OODA迴圈驅動企業數位轉型

數位轉型浪潮下，企業如何快速應變並保持競爭力成為關鍵挑戰。OODA 迴圈作為一種高效的決策框架，能協助企業迅速回應市場變化。本文將探討 OODA 迴圈的應用，並結合企業文化、成熟度模型以及企業架構師的角色，剖析數位轉型的成功要素。從觀察市場趨勢到定位自身優勢，再到決策和行動，OODA 迴圈強調持續迭代和快速反應。企業文化則決定了組織能否有效執行 OODA 迴圈，而成熟度模型則提供評估和改進的依據。此外，企業架構師在技術選型、安全性和成本控制方面扮演著重要的指導角色，確保技術投資與業務目標 aligned。

企業數位轉型的關鍵：OODA迴圈與企業文化

企業在進行數位轉型時，必須具備快速應變的能力，以滿足不斷變化的客戶需求。OODA迴圈是一種有效的決策框架，能夠幫助企業實作這一目標。OODA迴圈包含四個階段：觀察（Observe）、定位（Orient）、決定（Decide）和行動（Act）。

OODA迴圈的四個階段

1. 觀察：收集市場、競爭對手和客戶行為的資料，以瞭解當前情況。這些資料必須是即時的和高頻率的，以確保企業能夠快速反應。
2. 定位：將觀察到的事件置於特定的情境中，考慮相關的環境因素，以做出明智的決策。
3. 決定：根據觀察和定位階段的結果，考慮所有可能的結果，並選擇最佳的行動方案。
4. 行動：執行決策，並立即觀察結果，以評估決策的有效性。

企業文化的重要性

OODA迴圈的有效性取決於企業的文化和對變革的接受度。企業必須具備變革的意願和適應能力，才能成功地實施OODA迴圈。這需要長官者的強力支援和有效的溝通。

識別變革中的關鍵角色

在變革過程中，企業需要識別四種關鍵角色：

• 推動者：積極推動變革的人員
• 支援者：支援變革的人員
• 遲疑者：對變革持懷疑態度的人員
• 阻礙者：阻礙變革的人員

長官力與分享願景

長官者必須具備強大的長官力，以推動變革。他們需要創造一個分享的願景，讓員工感到有意義和鼓舞。這個願景必須是明確的、可實作的，並且與企業的使命和價值觀相一致。

OODA迴圈與企業文化的關係

@startuml
skinparam backgroundColor #FEFEFE
skinparam componentStyle rectangle

title OODA迴圈驅動企業數位轉型

package "機器學習流程" {
    package "資料處理" {
        component [資料收集] as collect
        component [資料清洗] as clean
        component [特徵工程] as feature
    }

    package "模型訓練" {
        component [模型選擇] as select
        component [超參數調優] as tune
        component [交叉驗證] as cv
    }

    package "評估部署" {
        component [模型評估] as eval
        component [模型部署] as deploy
        component [監控維護] as monitor
    }
}

collect --> clean : 原始資料
clean --> feature : 乾淨資料
feature --> select : 特徵向量
select --> tune : 基礎模型
tune --> cv : 最佳參數
cv --> eval : 訓練模型
eval --> deploy : 驗證模型
deploy --> monitor : 生產模型

note right of feature
  特徵工程包含：
  - 特徵選擇
  - 特徵轉換
  - 降維處理
end note

note right of eval
  評估指標：
  - 準確率/召回率
  - F1 Score
  - AUC-ROC
end note

@enduml

圖表翻譯： 此圖示呈現了OODA迴圈與企業文化之間的關係。OODA迴圈是一個連續的過程，企業文化在其中扮演著重要的角色，影響著觀察、決定和行動的過程。

企業架構師的角色

企業架構師在數位轉型中扮演著至關重要的角色。他們需要移除阻礙創新的障礙，讓團隊能夠自主決策，並激發創意。企業架構師是企業文化與業務戰略之間的橋樑，幫助企業實作數位轉型的目標。

成熟度模型在數位企業架構中的關鍵作用

在數位轉型的過程中，企業需要逐步實作其願景，而非一蹴而就。成熟度模型（Maturity Models）在此過程中扮演著至關重要的角色，幫助企業設定願景、定義路線圖並採取適當的步驟。

數位企業的願景與架構

數位企業的願景如圖4-4所示，是一個更詳細的企業劃分模型，展示了DevOps與敏捷方法如何在成熟的企業架構中融合。該模型的最高層級代表著企業的新商業模式，這是整個企業的策略所在。

業務原則與執行層面

為了支援新的商業模式，企業需要制定參考模型並將其轉化為原則，即業務營運的指導方針。這些原則包括瞭解行業和競爭對手、提供高品質產品、理解融資結構、瞭解營運流程以及將客戶放在首位等。這些原則會隨著業務的成長而演變。

成熟度模型的應用

在第一章中提到的「北極星」（North Star）代表著企業的焦點所在，但它僅設定了目的地，而非旅程本身。後者被稱為策略，即達到北極星的道路。企業架構師在定義清晰度方面扮演著重要角色，需要提出以下問題：

• 長期願景是什麼？
• 中期目標是什麼？
• 如何服務客戶？

在數位時代，長期指的是3到5年，而中期則為1年。當團隊以2到3週為一個迭代週期進行敏捷開發時，如果企業設定的長期願景跨越超過5年，將會導致執行上的脫節。

成熟度模型的層級

Capability Maturity Model（CMM）是最為人熟知的成熟度模型之一，用於描述企業在軟體開發方面的成熟度。如圖4-5所示，CMM的基本模型包含多個層級：

• 初始層級：流程未定義，任務多為臨時性安排。
• 受管理階層級：專案管理良好，但組織整體仍具反應性。
• 已定義層級：流程被定義且貫穿整個企業。
• 量化管理階層級：流程成果可被量化測量。
• 最佳化層級：流程可被最佳化。

圖表翻譯：

此圖示展示了CMM的五個成熟度層級，從初始層級到最佳化層級逐步提升。每一層級代表著企業在流程管理和軟體開發方面的不同成熟度。

成熟度模型的實踐意義

大多數企業架構師在實踐中會遇到理想與現實之間的差距。成熟度模型可以幫助企業定義轉型路線圖，並在短期和中期內實作願景。企業需要根據自身的成熟度層級，不斷改進流程，最終達到量化和最佳化層級。

成熟度模型實踐中的挑戰與建議

企業在應用成熟度模型的過程中，需要克服諸多挑戰，例如缺乏清晰的願景、執行力不足等。為了更好地發揮成熟度模型的作用，企業應當：

• 明確長期願景和中期目標
• 將客戶需求放在首位
• 持續改進流程，提升組織的敏捷性和回應速度

透過成熟度模型的指導，企業可以更好地實作數位轉型，並在競爭激烈的市場中保持領先地位。

程式碼範例：評估企業成熟度

def assess_maturity(processes):
    # 定義成熟度層級
    maturity_levels = {
        'initial': 1,
        'managed': 2,
        'defined': 3,
        'quantitatively_managed': 4,
        'optimizing': 5
    }
    
    # 評估企業的成熟度
    maturity_score = 0
    for process in processes:
        if process['defined'] and process['managed']:
            maturity_score += 1
    
    # 根據評估結果傳回對應的成熟度層級
    if maturity_score == len(processes):
        return maturity_levels['defined']
    elif maturity_score > len(processes) / 2:
        return maturity_levels['managed']
    else:
        return maturity_levels['initial']

# 使用範例
processes = [
    {'defined': True, 'managed': True},
    {'defined': True, 'managed': False},
    {'defined': False, 'managed': False}
]
maturity_level = assess_maturity(processes)
print(f"企業的成熟度層級為：{maturity_level}")

內容解密：

此程式碼範例用於評估企業的成熟度。它首先定義了一個包含不同成熟度層級的字典，然後根據輸入的流程（processes）評估企業的成熟度。評估的標準是檢查每個流程是否被定義和管理。如果所有流程都被定義和管理，則傳回「已定義」層級；如果超過一半的流程被定義和管理，則傳回「受管理」層級；否則傳回「初始」層級。這種評估方式可以幫助企業瞭解自身的成熟度，並找出需要改進的地方。

企業轉型的三大關鍵要素：策略、文化與架構成熟度

企業在面臨數位轉型的挑戰時，需要具備適當的策略、文化和架構成熟度，以應對不斷變化的市場環境和客戶行為。以下將探討這三大關鍵要素，並分析它們如何協助企業實作轉型目標。

策略：企業轉型的方向指引

策略源自於企業的願景和雄心壯志，定義了企業實作目標的路線圖。在現代企業中，策略需要具備敏捷性和適應性，以應對市場條件和客戶行為的快速變化。數位轉型本身不是策略，而是實作業務目標的工具。企業需要明確定義如何利用數位化來達成業務願景，例如透過數位化產品線來提升競爭力。

策略執行的關鍵點

1. 願景引導：企業需要長期願景來指導方向，同時保持策略的靈活性。
2. 業務驅動：轉型是由業務需求驅動，而非單純的數位化。
3. 數位化作為工具：數位化是實作業務目標的手段，而非最終目標。

文化：企業轉型的根本

企業文化在轉型過程中扮演著至關重要的角色。傳統的階層式管理和固定思維會阻礙敏捷性和創新。DevOps 的實踐往往流於形式，真正的文化變革需要跨部門協作和共識決策。企業需要培養「變革精神」，讓員工能夠接受和推動變革。

文化變革的實踐

1. 協作模式：採用協作式工作模式，促進跨團隊合作。
2. 能力提升：提升員工的能力，使其具備應對變革的競爭力。
3. 文化培育：透過培訓和發展，讓員工在成長中推動企業成熟度的提升。

架構成熟度：企業轉型的技術基礎

企業架構的成熟度對於轉型的成功至關重要。使用如「寶塔模型」等架構工具，可以幫助企業從臨時性和非受控流程逐步邁向可重複和可預測的流程，最終實作流程的自動化和最佳化。

成熟度提升的路徑

1. 評估現狀：識別企業當前流程和架構的成熟度。
2. 迭代最佳化：透過持續改進，使企業資產和專案達到最佳化狀態。
3. 自動化：在具備可預測結果的流程上實施自動化，提升效率。

轉型途徑：從 CMO 到 FMO

成功的轉型需要從建立變革的迫切感和意願開始，並清晰地向所有利益相關者溝通轉型的理由、目標和策略。採用路線圖可以有效地引導這一過程。轉型可以從自下而上或自上而下開始，但自下而上的方式往往更為成功，因為它由一線員工發起並推動變革。

轉型成功的關鍵

1. 建立變革意願：讓員工理解並接受變革的必要性。
2. 清晰溝通：確保所有利益相關者瞭解轉型的目標和策略。
3. 採用合適的轉型途徑：選擇適合企業文化的轉型方式，例如自下而上的推動。

企業轉型的四大階段：從現狀到適應性組織

企業數位轉型的過程始於瞭解公司目前的營運模式（CMO）。與所有利益相關者共同定義出期望的未來狀態，即未來營運模式。這樣可以明確需要變革的領域以及轉型應當關注的重點。再次強調，重點應放在組織及其適應性上，而不是系統。適應性組織能夠持續將其產品和服務與市場需求相匹配，從而最佳化資源的使用。

轉型計畫的四大階段

1. 探索（Discovery）：在此階段，需盤點企業擁有的每項資產，包括組織本身、業務線、部門、利益相關者以及資源。架構師可利用參考模型來簡化探索結果，建立可理解的業務模型、業務功能、能力、應用程式和技術平台的參考地圖。

2. 評估（Assessment）：審查探索階段的結果，評估業務關鍵性。例如，流程、資源、應用程式等是否為營運業務和交付客戶需求的產品所必需。此過程最終將導向目標架構，即未來營運模式。由於我們的北極星是適應性組織，架構師必須挑戰每一項資產的必要性。資本投入風險、資源過時和流程冗餘將顯著阻礙轉型並模糊北極星。

3. 規劃（Planning）：擁有目前營運模式的清單，並設定了北極星所代表的願景和目標。現在，是時候規劃所有活動以朝向北極星邁進。成熟度模型在此階段可以提供很大幫助，因為它有助於設定優先順序。從企業架構的角度來看，優先順序不在於實施新技術。

4. 執行（Execution）：佈署活動的階段。在執行過程中，活動必須根據願景和目標進行衡量和驗證。任何未能為實作願景和目標增值的活動都應被淘汰。

轉型方法的高階階段

此圖示展示了轉型方法的高階階段，包括策略、計畫和執行。

圖表翻譯： 此圖示呈現了企業轉型的四大階段，分別是探索、評估、規劃和執行。這些階段共同構成了企業轉型的策略和計畫，並最終指導執行的方向。

成熟度模型在轉型中的應用

以 Acatech 模型為例，該模型定義了四個轉型領域，包括資源、數位能力、結構溝通等。根據這些領域的當前能力，組織可以規劃其流程和組織結構的發展路徑，以提高成熟度。該模型的成熟度指數分為六個階段：電腦化、連線性、可見性、透明度、可預測性和適應性。其中，適應性是企業能夠達到的最高成熟度級別。

資源與人的重要性

在架構中，人通常被視為最重要的資源。數位轉型本質上是人的轉型。企業架構師容易忽視企業中最關鍵的「資產」——員工。敏捷組織需要開放和透明的文化，並具備成長心態，能夠在 VUCA 世界中運作。這需要員工不斷學習和成長。因此，企業架構師應建立允許人員成長的架構，一種允許迭代、嘗試和學習的架構，同時伴隨著開放、透明和學習的文化。

技術與內在安全性及成本意識

最後，企業架構師才會關注技術領域。然而，在實踐中，許多企業架構師更像是解決方案架構師，主要工作是為企業的問題找到技術解決方案。因此，大多數企業在技術實施上都做得不正確。

程式碼範例

def calculate_maturity_level(current_capabilities):
    # 計算成熟度級別的函式
    maturity_level = 0
    if "computerization" in current_capabilities:
        maturity_level += 1
    if "connectivity" in current_capabilities:
        maturity_level += 1
    # 其他條件判斷...
    return maturity_level

# 使用範例
current_capabilities = ["computerization", "connectivity", "visibility"]
maturity_level = calculate_maturity_level(current_capabilities)
print("Maturity Level:", maturity_level)

內容解密：

此程式碼範例展示了一個計算企業成熟度級別的函式 calculate_maturity_level。該函式接受一個包含當前能力的列表 current_capabilities 作為輸入，並根據列表中的能力逐一檢查，以判斷企業達到的成熟度級別。每當發現一個匹配的能力（如「computerization」或「connectivity」），成熟度級別 maturity_level 就會加一。最終傳回計算出的成熟度級別。此範例展示瞭如何將 Acatech 成熟度模型的概念轉化為可執行的程式碼，用於評估企業的數位轉型進展。

企業數位轉型的關鍵角色：企業架構師

在大多數情況下，數位轉型始於技術、服務、特定工具或軟體的採購，這些被視為改善工作成果的必要條件。而企業架構師在其中扮演著至關重要的角色。那麼，企業架構師應該怎麼做呢？

首先，評估技術變革是否真正必要。它是否能提高企業的生產力和成果？接著，考慮實施新技術對企業能力和員工技能的影響。企業是否具備實施新技術的前提條件，並且有適當的支援安排？

但實施新技術最重要的事情是：它應該解決一個問題。這個問題可以是任何問題。可能是妨礙員工工作的非功能性應用程式，也可能是企業無法銷售其產品的情況。這些都是企業架構師必須找到解決方案的案例。

企業架構師的指導角色

技術可以提供巨大的幫助。企業架構師必須在尋找解決方案的過程中發揮指導作用，指導團隊找到這些解決方案，並確保實施這些解決方案的所有前提條件都已具備。這就是推動創新的過程。

指導團隊找到解決問題的方案，也意味著必須訓練團隊思考安全性和成本意識。簡單來說，團隊必須瞭解他們所做的每一個決定都會帶來後果。當然，這也適用於引入新技術。新軟體和工具必須根據企業的安全政策進行評估。接下來，它是否符合預算規則？新技術是否為企業增加了價值？如果是這樣，很可能有一個適當的商業案例，但在所有情況下，投資回報率都必須在企業的財務邊界之內。業務敏捷性不等於無限制的信用額度，無論是在安全性還是成本方面。

數位轉型的模型

我們可以將所有這些總結成一個模型，該模型將設定現代企業架構師的輪廓，引導數位轉型。該模型如圖 4-8 所示。

此圖示

此圖示呈現了一個包含四個階段的數位轉型模型，分別是：

1. 策略（Strategy）
2. 導航（Navigate）
3. 監控（Monitor）
4. 擴充套件（Scale）

這四個階段包含了：

• 願景與戰略：由北極星（North Star）設定願景。
• 戰略變革管理：透過 DevSecOps 在彈性、穩定且適應性強的環境中導航。
• 文化：培養協作和持續學習的團隊（成長心態）。
• 監控：客戶反饋（客戶之聲）。

圖表翻譯：

此圖表呈現了數位轉型的四個關鍵階段及其之間的相互關係。首先，「策略」階段定義了企業的願景和戰略，接著「導航」階段透過 DevSecOps 確保企業能夠在動態環境中靈活應對。在「監控」階段，企業透過收集客戶反饋來不斷最佳化，最後在「擴充套件」階段將成功的實踐擴充套件到整個組織。這四個階段共同構成了企業成功的數位轉型之路。

現代架構模式

在前一章中，我們制定了一個計劃來建立一個架構願景。這個願景包括了企業的各個方面：企業的願景、組織、所需的資源以及技術。從願景出發，企業架構師現在面臨著下一個挑戰：建立全面的架構模式。為什麼需要這樣做？因為願景必須是可行的、可執行的。團隊必須能夠根據模式開展各自的工作。

在定義模式時，我們可以使用參考模型。你會注意到這些遵循 TOGAF 的原則：業務、資料、應用程式和技術。

參考模型的組成部分

• 業務模型：提供了對組織精髓的快速洞察。它特別適合於促進關於組織戰略地位的討論，因此它是組織架構和核心業務活動的起點。

  • 內容解密：

  業務模型是企業架構的基礎，用於闡述企業的核心能力、戰略夥伴、成本模型、客戶群體和價值主張。它幫助企業明確自身的優勢和發展方向。
• 資訊模型（資料）：用於顯示資料的位置以及資料的所有者。接下來，我們可以使用此模型來顯示資料如何在系統中使用，確定相關資料是什麼，以及如何以安全的方式傳輸和應用資料。

  • 內容解密：

  資訊模型對於管理資料資產至關重要，它確保資料的安全性和有效利用。透過清晰地定義資料的所有權和使用方式，企業能夠更好地支援業務決策和營運。
• 業務流程：包括實作特定結果所需的所有活動，包括支援或業務營運的一部分活動。此外，營運管理也是業務流程的一部分，以便協調活動的執行。業務流程可以根據特定的事件（事件驅動）或在設定的時間執行。

  • 內容解密：

  業務流程定義了企業內部的運作方式，直接影響到企業的效率和客戶滿意度。透過最佳化業務流程，企業能夠提高生產力和競爭力。
• 應用程式功能：描述了哪些應用程式支援哪些業務流程。必須有一對一的對映關係。如果一個應用程式功能未連結到業務流程，那麼它就是多餘的。同樣，業務流程也必須與企業的核心能力一一對應。

  • 內容解密：

  應用程式功能與業務流程之間的對應關係確保了技術支援與業務需求的一致性，從而提升了整體營運效率。
• 應用程式工件：這是與架構技術層的連線。在應用程式工件中，列出了應用程式的所有元件。最完整和嚴格的形式是 SBOM（軟體物料清單）。SBOM 列出了用於構建特定軟體的所有元件，包括版本和修補程式級別。

  • 內容解密：

  SBOM 是軟體供應鏈安全的重要工具，透過詳細記錄軟體元件及其版本，幫助企業識別潛在的安全風險並及時進行修補。
• 應用程式平台：這是技術層，描述了應用程式的託管和營運位置。可以是公有雲平台，如 Azure 和 AWS，也可以是本地資料中心。該模型描述了用於構建平台的所有元件：伺服器、資料函式庫、儲存、網路和安全邊界裝置，如防火牆。

  • 內容解密：

  應用程式平台決定了企業技術基礎設施的佈局和營運方式。選擇適當的平台對於確保應用程式的高效執行和安全性至關重要。